實控5家上市公司、年銷售1500億！強人袁亞非正式入場中國醫藥實業

日期：2018/6/30

袁亞非就這么來了。

2018年醫藥界“聲音·責任”兩會全國人大代表政協委員座談會上，全國政協委員、三胞集團董事長袁亞非還是一副陌生面孔。第一次參會的袁亞非身著西裝、腳穿布鞋，做完簡短發言后便奔向了采訪間。座談會上的人是中國醫藥行業主流本土企業的代表者，會后有人竊語：“袁亞非是誰？”

就是這一位陌生面孔，但卻掌控著中國第一大民營居家養老服務企業、擁有第一個被美國食品藥品監督管理局批準的細胞免疫藥物的企業，以及全球第一大臍帶血庫存儲企業。他手上握有的、想讓三胞在醫藥行業安身立命的民營養老、臍帶血干細胞存儲、細胞免疫藥物資產，對于任何業內的人來說，不論是資本還是實業層面，一點兒也不陌生。

1964年出生，現年54歲的袁亞非在1993年從南京政府機關辭職下海，是1992年鄧小平“南方談話”之后全國創富潮中的一員。而1992年正是市場經濟在中國正式騰飛的關鍵節點，也誕生了一批至今在整個國內企業家群體中具有相當話語權的企業家們，袁亞非是其中之一。

他們被稱為“92派”，在這一年前后從機關下海創業，或者在這個時間節點前后，企業進行股份制改革乃至登陸資本市場。有媒體這樣總結“92派”企業家的特點：由仕而商，相信市場，普遍具備一定的知識水準，對于社會和經濟走勢天然具備認知優勢。

袁亞非用25年時間構筑起年銷售總額近1500億元、全球員工總數超過12萬人、包括5家上市公司的三胞集團。2017年胡潤百富榜中，袁亞非以個人資產470億元位列第39，排在除孫飄揚、鐘慧娟夫婦以外，所有進入前100名的醫藥企業家之前。相較于當下的本土藥企，三胞的銷售體量堪比航母。而現在，袁亞非將它的方向調轉到大健康，駛進中國醫藥行業，也讓自己成為目前外界可以明確觀察到的第一位，以重金并購、全產業鏈布局的方式進入中國醫藥實業的跨界大佬。

三胞集團董事長袁亞非

大商

商人順勢而動，大商順勢敢動。袁亞非天生就是適合經商的，三胞的存在就是最充分的證明。他有三句話總結自己的經商哲學：善陣者不戰，順勢而不逐流，明道而非常路。

在三胞集團的官網上，新健康和新消費被列為集團兩大主營業務，大健康業務在表述中排在了締造三胞商業版圖的基石性業務消費零售之前。

零售業是中國最先開始市場化、并且最先實現市場化的行業，也是袁亞非的商業才能得到釋放和淬煉的地方。1993年下海到南京珠江路電腦城創業，袁亞非起家的地方就在一個緊靠廁所的鋪面，因為這里租金最便宜，而他總共只有兩萬元。在“一步一擂臺”的商戰過程里，外來者袁亞非吃過“鴻門宴”，遭受過聯合抵制，但殺伐決斷的他最后總是贏的，這或許也構成了他作為一名企業家的性格底色。

袁亞非的方法有三個：見識、膽量和自我學習。他是電腦城里第一個打廣告并且喊出“不滿意退貨”口號的人，也是第一個認識到電腦城模式必死而積極求變的人。袁亞非只用了半年時間就將電腦城中的一半鋪面租下；用3年時間，他把銷售額做到了2個億；再用5年多時間，他讓銷售額躥升到70億元。

憑借袁亞非創造出來的大規模、標準化、連鎖直銷的IT經營新模式和“轉得快才能賺得快”的新理念，宏圖三胞一躍成為中國最大的IT零售連鎖品牌。而后，袁亞非將三胞發展成為囊括多元化業務的商業集團。

而三胞集團將主業轉型到“新健康和新消費”兩大領域的過程就集中發生在過去4年。外界也是從2014開始這一系列并購發生之后才突然意識到三胞已經一腳踏進中國醫藥行業。在回答為什么要進入健康產業時，袁亞非說：“我們要善陣者不戰。民營企業也沒什么背景，我們只有找機會。我就站得比別人高一點，看得遠一點。”

在2014年11月接受媒體采訪時，袁亞非曾這樣說道：“十八大召開前的三年，我始終在做一件事，就是不斷地出售大量重資產業務。我全賣了，沒有再買過一塊住宅用地。當時很多人嘲笑我，但我不為所動。因為中央明確提出要轉變經濟發展方式，中國的經濟發展要從投資拉動型向消費驅動型轉變，所以那種資產價格暴漲的企業發展模式一定難以為繼，那么企業也必須轉型。也因為這些，三胞集團積累了大量的現金，也就有了今天的收購。”

“快準狠”是三胞自2014年以來大舉國內外并購給外界留下的印象，三胞收購的標的都能與原有業務形成協同，而且時機準確，最后相應標的盡收囊中。而也是這些并購成為能夠準確認識和解釋袁亞非其人的一張說明書。

2014年12月，以7000萬美元收購以色列最大民營醫療護理服務公司Natali100%股權。2016年，南京新百收購了齊魯干細胞76%股權及以色列家居護理服務企業A.S Nursing，并與三胞集團等多方設立基金收購中國臍帶血庫企業集團。2017年，又以8.19億美元收購Valeant旗下美國生物醫藥公司Dendreon100%股權，交易金額創下了中國企業收購美國生物類原研藥的最大交易記錄。

袁亞非毫不介意自己被別人看作外來者，“我看的是方向，我是外來者，我手底下的這批人可不是。”袁亞非說。袁亞非身邊聚合了一群履歷豐富的專業人士。

在三胞官網的高管團隊中，有原百時美施貴寶戰略規劃和產品開發副總裁、有原西安楊森制藥有限公司副總裁、有原惠普全球副總／中國區總裁，有原花旗銀行亞太投資銀行COO，有原IBM中國軟件研發中心信息管理CTO／華為大數據首席架構師，有原可口可樂中國CIO，有原巴克萊資本助理副總裁。而具體到三胞的投資并購團隊，總結袁亞非的話就是：花旗、摩根、哈佛、斯坦福、沃頓，不一而足。他們也是在三胞每一起并購背后的支持者，為袁亞非決斷時提供所需要的信息。

袁亞非自信而老辣，他相信專業，但又不偏信專業。最終的拍板人只有他，在關鍵時刻推進三胞并購進程的人也是他。在三胞的海外并購歷程中，更有國際并購經驗、更具名氣的競爭對手一直出現，但最后都敗給了袁亞非這位他們從未沒聽說過的中國企業家。

袁亞非在財經高端訪談類節目《波士堂》上分享了三胞并購美國零售巨頭Brookstone的背后故事。當三胞了解到對方出售的消息時，對方其實已經談定了買家，唯一可能的進入窗口期只剩最后一個月。袁亞非組織團隊進入后，最終的交易方式被定為用當場開標的方式確定勝負。三胞處在非常不利的位置，因為已經完成盡職調查、甚至開始部分交接的競標對手更清楚價格。

“我們一幫同事就在那個房間算來算去，應該報什么價、出什么條件，最后我跟他們講，所有的價都不要算了，按我的方法，你們一定會贏。”并購團隊按照袁亞非的方法照做，當破產拍賣會上的法官打開標價信封之后，當即叫停現場表示需要討論。最后，法官判定三胞贏了這場并購。

“我跟他們講，所有的條款全部跟他們一樣，現金比他們多兩百萬（美元），就這么一句話。”在這筆并購分出勝負以前，美國法律沒有規定不準競購方采取這種策略，但在三胞之前從未有企業使用過，袁亞非成功虎口奪食。當聽到主持人笑著評價“這是不按規則來玩啊”時，袁亞非說：“是的，我會遵守你們一切的法律，但我會打破你們所有規則。”

把這句話置換到三胞進入醫藥行業這個語境當中，恰是一個可以用來闡述袁亞非的到來會給中國醫藥行業帶來什么影響的一個再合適不過的隱喻。袁亞非要讓三胞在選擇進入的領域成為規則制定者之一。

在節目中，袁亞非這樣解釋三胞的產業布局：“這些產業大家看著很零散，實際上都是圍繞著人來做一個生態。用并購把世界上最先進的公司和方法論拿進來，我就能迅速地建立中國的標準。具體的國情雖然不一樣，但是聰明的事兒都差不多，邏輯也是差不多的。”

當被問及在本土民營企業面臨的外聘職業經理人困擾和海外并購資產保值難兩個問題時，袁亞非再現了在《波士堂》上回答人才選用問題時的表情和動作，他嚴肅起來，收起笑容、瞪起雙眼、身體前傾，像是在警告想要欺騙或者懷疑自己的人，正言說：“我經歷了多少人多少事兒，在這里（袁亞非指著自己的辦公室），我什么人都見過。”在節目上，袁亞非說：“我明白跟他們講，不要忽悠我。我今天看不懂你，我三個月之內一定看懂你。”

而面對海外資產并購后保值升值難的問題，袁亞非的方法可以總結為兩個：第一，強調與三胞國內業務的協同效應，而不是整合，并兌現承諾持續投入；第二，給原始管理團隊充分的物質激勵，除薪酬獎金之外，管理團隊成員還可以獲得中長期的股權激勵。

事實證明袁亞非的方法是奏效的。被并購方原始團隊沒有出現流失，并且帶領公司獲得新的業績增長。據袁亞非介紹，Dendreon公司被收購后收入、利潤實現雙增長且速度很快。在2017年Dendreon召開的被收購后首次銷售大會上，其上半年銷售額增幅超過歷年。三胞在大健康領域最早進入的養老業務也在收購Natali進行技術升級之后，已發展成為中國第一大養老服務品牌，覆蓋的用戶數近1200萬人，且以實現盈利。

至簡

結果倒推過程，未來思考現在，宏觀決定微觀，這是袁亞非探究事物本質的方法論。“戰略為引領，創新為動力，運營為基礎，協同為核心，這是我長期以來的經營策略。首先是戰略對不對，這是不是方向。”這是袁亞非在談話中為數不多使用書面語的表達，他極其討厭繁復。

不論是描述感受還是展示觀點，袁亞非毫不遮掩自己的真實和自信，他喜歡簡單直接。袁亞非的表達中多是一個事物的結果或自己對于一個事物的判斷。“博士高管給我匯報工作，就十分鐘，我讓他們講對事物本質的理解，講結果是什么，不要講過程。如果沒有這個本事，不要來跟我匯報。”

在《波士堂》上，一位受訪高管笑著說：“袁總脾氣非常‘火爆’，發脾氣的時候周圍十米之內可以寸草不生，我們很多高管都非常懼怕袁總的火爆脾氣。但我發現袁總在火爆脾氣的背后，都是要找出事物的本質，找出我們發展的原動力。”袁亞非也笑著在節目上回應說：“我告訴他們，那只是我表達問題的一個方式，我是真的著急，所以我告訴你們該怎么弄，提高你們，我就是這樣想的。”

下屬的高管團隊，無論中外，不少都被袁亞非不留情面地罵過。這是袁亞非認為，讓管理三胞龐大商業版圖的領導層們以最快速度跟上自己的節奏進而保證指令執行效率的最有效方法。當問及袁亞非自己與高管團隊的溝通問題，袁亞非毫不猶豫地回答：“他們都很佩服我，因為我罵得很對啊。”

思考問題的本質是什么，這是袁亞非對自己和對團隊成員的一致要求。袁亞非信仰常識和經驗，也一次又一次的在三胞的商業實踐中得到證實。

在解釋自己的方法論是如何得來時，袁亞非狡黠一笑但也認真地說：“因為我沒有文化，沒有文化就看清事物的本質了。我不知道中間那么多過程，我也不想那么多過程，就看結果。要有基本的知識，但同時不要被知識所局限。我覺得，一個人要看到事物的本質。另外，要摸清事物，就不要有頂。你把事物想透了，想清楚了，不就那么簡單的邏輯么？付出得到，真心回報。有很多都是常識。”

在用以展示封面人物價值觀、興趣愛好及特質的普魯斯特問卷中，袁亞非對“最偉大的成就是什么”的回答是：“養了十幾萬人，做了一些全球和中國領先的產業”；對“最害怕什么”的回答是：“黑天鵝事件”；對座右銘的回答是：向上、自省、平衡。這也是三胞的企業文化。在袁亞非的要求下，三胞不論國內外的員工都寫每月自省書，“不準抱怨，只說自己的問題”。

經商給了袁亞非釋放自己的最好出口。

《波士堂》的主持人問袁亞非：“回看人生，你會做重新的選擇嗎？還會成為今天的你嗎？”袁亞非答：“如果下輩子讓我選擇，說不定就在機關了。因為這條路太難，講個實話，存活的概率太低。人這一生我想過，到底追求什么，（是）追求幸福和快樂，每個人的基因和經歷不同，大家對幸福快樂的感知是不一樣的，很多人跟我講，老板你要休息什么的，我不是因為時間緊而不休息，是我真不知道休息，我休息能干啥，誰也沒有強迫我工作。”

強人很少示弱，即使過程如何艱難。

袁亞非在分享自己的方法論時自己又補充了一句：“我再跟你說一個，人生本無正確的選擇，只有靠我們的努力，把原來的選擇變得正確。”后來查到，這是他在三胞集團2017年終總結表彰大會上給全體員工的寄語。

在“聲音·責任”兩會座談會的采訪間里，我們曾問袁亞非，在三胞全產業鏈介入醫跟藥之后，其中的風險如何規避，他說：“首先我們買的東西本身都是具有未來前瞻性的，另外（在中國）具有市場。第三個就是，都具有比較好的盈利。所以我們想把這串珍珠給串起來。做生意怎么能沒風險呢？所以我經常定義什么叫企業家，企業家就是不斷否定自我，不斷超越自我，敢于冒險的就是企業家，企業家的精神就是冒險精神，企業家的能力就是把握風險的能力。在這里面就看你怎么平衡了。但是從邏輯上看，有未來的東西，有利潤的東西，有市場的東西，終歸風險會小一些。特別是當你有了生態的時候，相互之間可以彌補的時候，可以把風險降到最低。”

信息來源：E藥經理人