美國(guó)凱撒醫(yī)療集團(tuán)：全球第一個(gè)擁有人造衛(wèi)星的醫(yī)院
日期：2015/6/2
來(lái)源：健康界 作者：況扶華
美國(guó)凱撒永久醫(yī)療集團(tuán)是美國(guó)最大的一個(gè)醫(yī)生集團(tuán)，在美國(guó)8個(gè)州有38家醫(yī)院。旗下有11000個(gè)醫(yī)生，13萬(wàn)醫(yī)院?jiǎn)T工，全球超過(guò)900萬(wàn)的會(huì)員。它是全球最大的HMO（Health Maintenance Organization/健康維護(hù)組織），其獨(dú)特的醫(yī)療管理模式曾經(jīng)被奧巴馬總統(tǒng)在講話中多次提及。
在健康界傳媒、北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院和中國(guó)研究型醫(yī)院學(xué)會(huì)主辦的"下一代醫(yī)療"2015健康界峰會(huì)上，來(lái)自美國(guó)凱撒永久醫(yī)療集團(tuán)的副院長(zhǎng)兼心內(nèi)科主任Chun-Wai Chan，一位在凱撒管理團(tuán)隊(duì)效力15年之久的華人，為聽(tīng)眾揭開(kāi)凱撒高效率醫(yī)療管理模式的秘密。
KAISER來(lái)自何處？
Chun-Wai Chan醫(yī)生說(shuō)，凱撒醫(yī)療集團(tuán)的前身只有一個(gè)醫(yī)生和一個(gè)護(hù)士。1933年美國(guó)南加州的新興城市需要建設(shè)很長(zhǎng)的輸水管道。由于當(dāng)?shù)貨](méi)有醫(yī)療設(shè)施，工人如果受傷了，要三天的時(shí)間才能去到南加州醫(yī)治，因此工人們請(qǐng)了一個(gè)醫(yī)生和一個(gè)護(hù)士到工地里做醫(yī)療隊(duì)。
但后來(lái)醫(yī)生發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有人受傷的時(shí)候，他就沒(méi)有收入，而有時(shí)候一個(gè)人受傷，他也承擔(dān)不起。聰明的醫(yī)生跟工人商量出一個(gè)辦法：每個(gè)工人每個(gè)月給醫(yī)生一塊錢(qián)，工人受傷的時(shí)候，醫(yī)生就不再收他的錢(qián)，免費(fèi)給他醫(yī)治，這樣醫(yī)生每個(gè)月就有了固定的收入。由于收費(fèi)是定額的，醫(yī)生的收益總體是固定的，這種情況下只有員工少得病，早治病，盡量減少開(kāi)支，醫(yī)生的收入才會(huì)更高。這就使得醫(yī)生更加關(guān)注于員工們的職業(yè)安全和日常保健。
1938年，3萬(wàn)多工人修一個(gè)很大的水庫(kù)，這位醫(yī)生就聯(lián)合了另外的醫(yī)生和護(hù)士來(lái)為工人們提供醫(yī)療服務(wù)，按照會(huì)員制度，每個(gè)工人每個(gè)月給一塊錢(qián)，但看病的時(shí)候不收他們錢(qián)。1941年二戰(zhàn)時(shí)，美國(guó)海軍需要建造很多的輪船，醫(yī)生在那個(gè)船廠也為工人做了同樣的醫(yī)療服務(wù)。1945年二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，向工廠之外的社會(huì)人士開(kāi)放了會(huì)員制度。
跳出成本與服務(wù)的怪圈
Chun-Wai Chan醫(yī)生分析了成本與服務(wù)的關(guān)系。成本低的好處是，開(kāi)銷(xiāo)不多；不好的地方是成本低，服務(wù)就低了；服務(wù)低會(huì)導(dǎo)致患者滿意度很低，因?yàn)榉?wù)低會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有辦法提供最好的服務(wù)。患者的滿意度低的時(shí)候，整個(gè)工作環(huán)境都不是很好，結(jié)果造成員工的流失量很大。
凱撒醫(yī)療最先開(kāi)始的定位是完成初級(jí)醫(yī)療任務(wù)，用最低的成本提供最基本的服務(wù)。后來(lái)它是如何實(shí)現(xiàn)了從低成本到高服務(wù)的轉(zhuǎn)變？
上世紀(jì)90年代很多新的會(huì)員制度的醫(yī)療組織（HMO）對(duì)凱撒形成了很?chē)?yán)重的競(jìng)爭(zhēng)。新興的HMO把會(huì)員費(fèi)降得很低，甚至低過(guò)成本，這其實(shí)是投機(jī)生意。他們用低會(huì)費(fèi)把會(huì)員從一個(gè)HMO拉過(guò)來(lái)，因?yàn)橐粋€(gè)新的會(huì)員轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的時(shí)候，他們不會(huì)立刻就去看病，而是可能在一年到兩年的時(shí)間才去看病。然后這個(gè)新興HMO又在此之前把整個(gè)新公司賣(mài)出去，并不向患者提供真正的醫(yī)療服務(wù)。所以那個(gè)時(shí)候，凱撒被拉走很多會(huì)員，導(dǎo)致兩年都在虧本，那是凱撒歷史上唯一的一次虧本。
凱撒一開(kāi)始采取的策略是裁員以降低成本，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這讓自己陷入了惡性循環(huán)。裁員后留下來(lái)的醫(yī)生工作量很大，由于每年更新的設(shè)備也很少，設(shè)備壞了得不到更新也造成工作效率減低。兩個(gè)因素加起來(lái)造成了更多的醫(yī)生流失。
怎么辦呢？凱撒的管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，決定不用低的價(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，而是采取新的策略，以高檔的服務(wù)，以患者為中心來(lái)贏回會(huì)員。這個(gè)思路果然讓凱撒峰回路轉(zhuǎn)。
人造地球衛(wèi)星是第一招
低成本，高服務(wù)，唯一的出路是依靠現(xiàn)代科技。病歷管理、就醫(yī)流程、配藥流程、醫(yī)患溝通，凱撒醫(yī)療集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了全面的電腦化。電腦化的前提是電子信息的高效率交換，因此，在網(wǎng)速比較慢的年代里，凱撒醫(yī)療集團(tuán)管理層痛下決心，成為全球第一個(gè)擁有自己的人造衛(wèi)星的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。
Chun-Wai Chan醫(yī)生說(shuō)，其實(shí)我們的服務(wù)很簡(jiǎn)單，我們有一個(gè)24小時(shí)全天侯的呼叫中心。病人打電話來(lái)，呼叫中心30秒之內(nèi)一定要回電話，如果不回電話，只要反饋給醫(yī)院，下個(gè)月不收病人的會(huì)員費(fèi)。接線生的服務(wù)是受到嚴(yán)格監(jiān)測(cè)的，而且聽(tīng)電話的人員不一定在同一個(gè)地方，每個(gè)地方都有不同的人聽(tīng)電話，但是那個(gè)電話系統(tǒng)是共同的，一個(gè)地方打不進(jìn)立刻可以轉(zhuǎn)接到其他的地方。全加州38個(gè)聽(tīng)電話的人都受過(guò)統(tǒng)一訓(xùn)練，可以跟全加州的人講每家醫(yī)院的情況。
電子化不單單是病歷的電子化，還有放射科所有的影像都完全電子化，比如南加州的一個(gè)病人有X光片以后，不一定是南加州的醫(yī)生去看光片，可能是北加州的一個(gè)醫(yī)生，尤其是晚上，效率是最好的。因?yàn)槲覀冇?8家醫(yī)院，我們不需要有38個(gè)影像的醫(yī)生在那里，我們只有一個(gè)就可以。如果有一些專(zhuān)家某個(gè)地方是沒(méi)有的，我們可以用遠(yuǎn)程醫(yī)療去看病，尤其是皮膚的病，某個(gè)地方皮膚科的專(zhuān)家不夠，有些皮膚病當(dāng)?shù)氐膶?zhuān)家有一些問(wèn)題的時(shí)候，他可以把病人的手放在電腦前面，讓另外一個(gè)地方水平比較高的皮膚科專(zhuān)家遠(yuǎn)程會(huì)診，并提供治療意見(jiàn)。
凱撒集團(tuán)的內(nèi)部溝通全部實(shí)現(xiàn)電子化。病人可以直接用電腦跟醫(yī)生傳達(dá)消息。而且醫(yī)生和護(hù)士所接受的培訓(xùn)都實(shí)現(xiàn)了完全的電腦化記錄。有一個(gè)好處就是誰(shuí)有沒(méi)有受培訓(xùn)都一目了然，因?yàn)樗邮茈娔X培訓(xùn)的時(shí)候，電腦會(huì)自動(dòng)記錄他的培訓(xùn)信息。因?yàn)橛?萬(wàn)多的員工，安排培訓(xùn)的時(shí)候真的很難完全一個(gè)不漏地培訓(xùn)到，但在完全電腦化后，可以百分之百的知道有誰(shuí)沒(méi)有受培訓(xùn)，有誰(shuí)受培訓(xùn)。
醫(yī)生教育是第二招
第二個(gè)是改變員工舊有的工作習(xí)慣。每個(gè)機(jī)構(gòu)的員工分三種人，20%的人很贊成你要做的工作，有20%會(huì)什么都不贊成，而中間的60%是可以受影響的。所以管理層要找出那些贊成你的20%，訓(xùn)練這些員工并讓他們?nèi)フf(shuō)服其他60%的員工。
凱撒設(shè)立了員工大會(huì)的投票機(jī)制。鑒于當(dāng)時(shí)的困難局勢(shì)，員工要答應(yīng)6年之內(nèi)沒(méi)有加薪水，那是很難的。但是他可以不贊成，可以選擇離開(kāi)這個(gè)地方。對(duì)于你怎么樣做他都不會(huì)贊成的那20%的員工離開(kāi)后，凱撒重新聘用新人，通過(guò)這樣，讓全部員工成為可以受訓(xùn)練的人。
凱撒醫(yī)療理念里"最高的服務(wù)"指讓員工要像家人一樣去看待所有的患者。訓(xùn)練不是技巧上的訓(xùn)練，而是人際關(guān)系的訓(xùn)練。打電話的時(shí)候，我們應(yīng)該怎么樣跟對(duì)方談，才讓對(duì)方有一個(gè)親切感；見(jiàn)面的時(shí)候有哪些禮儀？比如要用眼睛看對(duì)方，要有問(wèn)候，病人進(jìn)來(lái)的時(shí)候要有身體上的接觸，通常就是握手。我們用了很長(zhǎng)的時(shí)間去訓(xùn)練所有的醫(yī)生，教醫(yī)生學(xué)會(huì)在看病人的時(shí)候，怎么樣讓病人覺(jué)得醫(yī)生是關(guān)懷他的。
除了見(jiàn)面禮儀，醫(yī)生還可以記錄一些疾病之外的信息，比如上次病人告訴你我下個(gè)禮拜要去外地旅行，下個(gè)月你再看他的時(shí)候你問(wèn)他，你到什么地方去旅行，好玩嗎，他會(huì)覺(jué)得你是很親切的人。醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了完全的電腦化，電腦醫(yī)囑下去藥房可以配藥，看完以后，下去可以立刻拿藥。但這些都需要醫(yī)生去執(zhí)行，我們教醫(yī)生怎么操作電腦，很小的東西都會(huì)很仔細(xì)地教會(huì)他們。
思路源于患者至上
患者至上在凱撒并不是一句空話。在就醫(yī)流程上，承諾如果是普通科，當(dāng)天就給他們預(yù)約，當(dāng)天就可以看。如果他們要轉(zhuǎn)借到一個(gè)專(zhuān)家去看，24小時(shí)之內(nèi)會(huì)看到一個(gè)專(zhuān)家。病人可以用互聯(lián)網(wǎng)去醫(yī)院買(mǎi)藥，去下載檢查的結(jié)果。有問(wèn)題的時(shí)候，可以不要來(lái)看醫(yī)生，直接寫(xiě)信息給醫(yī)生，醫(yī)生一天之內(nèi)會(huì)回復(fù)電郵。
除了醫(yī)生服務(wù)之外，凱撒訓(xùn)練護(hù)士和助理醫(yī)生幫助醫(yī)生去管理慢性病病人。因?yàn)橛幸恍┞圆。热绺哐獕骸⑻悄虿〉龋恍枰３？瘁t(yī)生。只要醫(yī)生制定了治療方案，比如只要他的糖尿值多少，就要增加多少單位胰島素，護(hù)士和助理醫(yī)生就根據(jù)治療方案，常常打電話給病人，和他們溝通藥物的調(diào)整。這樣高血壓、糖尿病和哮喘等慢性病人完全不需要經(jīng)常看醫(yī)生，但是一定要看醫(yī)生的話，他們當(dāng)天可以看到醫(yī)生。
凱撒的患者教育評(píng)價(jià)同樣很高。每年都有最好的戒煙率，血壓、血糖、血脂的控制率，心臟病的存活率。在凱撒接受服務(wù)的心臟病患者的生存機(jī)會(huì)是普通醫(yī)院的兩倍，因?yàn)橛泻芎玫谋＝×鞒毯秃Y查。如果病人要到外面去旅行，可以在旅行之前打電話去看病的地方咨詢。而醫(yī)生根據(jù)他要去的地方，告訴他們應(yīng)該注意什么，需要吃什么藥。病人上網(wǎng)去開(kāi)藥，并且立刻可以拿到那些藥。如果有什么健康的教育問(wèn)題，可以直接上網(wǎng)，或者去醫(yī)院的病人圖書(shū)館，通過(guò)看一些書(shū)，看一些投影片來(lái)了解。如果什么病都沒(méi)有，會(huì)員也可以去健康俱樂(lè)部，得到會(huì)員的打折優(yōu)惠，享受健康俱樂(lè)部的服務(wù)。
低成本、高服務(wù)帶給凱撒什么
6年以后，我們的聲譽(yù)大大的增加。凱撒是全加州最好的，是全美國(guó)前10名的醫(yī)療組織。凱撒的患者滿意度是全加州第一的。其他州35%的人口是凱撒會(huì)員，有的地方是40%。一個(gè)服務(wù)好的醫(yī)院，一定會(huì)吸引很多人來(lái)，不但吸引很多人來(lái)，質(zhì)量會(huì)提升，員工會(huì)留在那里，因?yàn)樗麄冇X(jué)得很榮幸能夠在那里工作。
從低成本到高服務(wù)，雖然需要投資，但服務(wù)達(dá)到病人滿意的時(shí)候，有一個(gè)很好的影響，不單單是經(jīng)營(yíng)方面有影響，員工滿意度也有影響。怎么樣促進(jìn)醫(yī)院的服務(wù)文化值得特別的思考，因?yàn)槠鞑馁I(mǎi)進(jìn)來(lái)很容易，但是要訓(xùn)練養(yǎng)成服務(wù)的文化很不容易。
醫(yī)生的領(lǐng)導(dǎo)力很重要，醫(yī)生通常都是比較聰明的人，如果他們能夠成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，通常他們都是一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)，所以，一個(gè)醫(yī)生來(lái)的時(shí)候，管理層就留意他跟其他人的人際關(guān)系好不好，如果人際關(guān)系好的時(shí)候，就盡量培訓(xùn)他，將來(lái)有一天他會(huì)成為醫(yī)生的領(lǐng)導(dǎo)。成為醫(yī)生的領(lǐng)導(dǎo)以后，其他人很容易聽(tīng)他的話，整個(gè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)都是醫(yī)生，連CEO也是醫(yī)生，因?yàn)橹挥嗅t(yī)生才知道在臨床方面有多少困難，在做決定的時(shí)候，會(huì)考慮到以前工作的時(shí)候會(huì)不會(huì)有同樣的困難。
來(lái)源：健康界 作者：況扶華
美國(guó)凱撒永久醫(yī)療集團(tuán)是美國(guó)最大的一個(gè)醫(yī)生集團(tuán)，在美國(guó)8個(gè)州有38家醫(yī)院。旗下有11000個(gè)醫(yī)生，13萬(wàn)醫(yī)院?jiǎn)T工，全球超過(guò)900萬(wàn)的會(huì)員。它是全球最大的HMO（Health Maintenance Organization/健康維護(hù)組織），其獨(dú)特的醫(yī)療管理模式曾經(jīng)被奧巴馬總統(tǒng)在講話中多次提及。
在健康界傳媒、北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院和中國(guó)研究型醫(yī)院學(xué)會(huì)主辦的"下一代醫(yī)療"2015健康界峰會(huì)上，來(lái)自美國(guó)凱撒永久醫(yī)療集團(tuán)的副院長(zhǎng)兼心內(nèi)科主任Chun-Wai Chan，一位在凱撒管理團(tuán)隊(duì)效力15年之久的華人，為聽(tīng)眾揭開(kāi)凱撒高效率醫(yī)療管理模式的秘密。
KAISER來(lái)自何處？
Chun-Wai Chan醫(yī)生說(shuō)，凱撒醫(yī)療集團(tuán)的前身只有一個(gè)醫(yī)生和一個(gè)護(hù)士。1933年美國(guó)南加州的新興城市需要建設(shè)很長(zhǎng)的輸水管道。由于當(dāng)?shù)貨](méi)有醫(yī)療設(shè)施，工人如果受傷了，要三天的時(shí)間才能去到南加州醫(yī)治，因此工人們請(qǐng)了一個(gè)醫(yī)生和一個(gè)護(hù)士到工地里做醫(yī)療隊(duì)。
但后來(lái)醫(yī)生發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有人受傷的時(shí)候，他就沒(méi)有收入，而有時(shí)候一個(gè)人受傷，他也承擔(dān)不起。聰明的醫(yī)生跟工人商量出一個(gè)辦法：每個(gè)工人每個(gè)月給醫(yī)生一塊錢(qián)，工人受傷的時(shí)候，醫(yī)生就不再收他的錢(qián)，免費(fèi)給他醫(yī)治，這樣醫(yī)生每個(gè)月就有了固定的收入。由于收費(fèi)是定額的，醫(yī)生的收益總體是固定的，這種情況下只有員工少得病，早治病，盡量減少開(kāi)支，醫(yī)生的收入才會(huì)更高。這就使得醫(yī)生更加關(guān)注于員工們的職業(yè)安全和日常保健。
1938年，3萬(wàn)多工人修一個(gè)很大的水庫(kù)，這位醫(yī)生就聯(lián)合了另外的醫(yī)生和護(hù)士來(lái)為工人們提供醫(yī)療服務(wù)，按照會(huì)員制度，每個(gè)工人每個(gè)月給一塊錢(qián)，但看病的時(shí)候不收他們錢(qián)。1941年二戰(zhàn)時(shí)，美國(guó)海軍需要建造很多的輪船，醫(yī)生在那個(gè)船廠也為工人做了同樣的醫(yī)療服務(wù)。1945年二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，向工廠之外的社會(huì)人士開(kāi)放了會(huì)員制度。
跳出成本與服務(wù)的怪圈
Chun-Wai Chan醫(yī)生分析了成本與服務(wù)的關(guān)系。成本低的好處是，開(kāi)銷(xiāo)不多；不好的地方是成本低，服務(wù)就低了；服務(wù)低會(huì)導(dǎo)致患者滿意度很低，因?yàn)榉?wù)低會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有辦法提供最好的服務(wù)。患者的滿意度低的時(shí)候，整個(gè)工作環(huán)境都不是很好，結(jié)果造成員工的流失量很大。
凱撒醫(yī)療最先開(kāi)始的定位是完成初級(jí)醫(yī)療任務(wù)，用最低的成本提供最基本的服務(wù)。后來(lái)它是如何實(shí)現(xiàn)了從低成本到高服務(wù)的轉(zhuǎn)變？
上世紀(jì)90年代很多新的會(huì)員制度的醫(yī)療組織（HMO）對(duì)凱撒形成了很?chē)?yán)重的競(jìng)爭(zhēng)。新興的HMO把會(huì)員費(fèi)降得很低，甚至低過(guò)成本，這其實(shí)是投機(jī)生意。他們用低會(huì)費(fèi)把會(huì)員從一個(gè)HMO拉過(guò)來(lái)，因?yàn)橐粋€(gè)新的會(huì)員轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的時(shí)候，他們不會(huì)立刻就去看病，而是可能在一年到兩年的時(shí)間才去看病。然后這個(gè)新興HMO又在此之前把整個(gè)新公司賣(mài)出去，并不向患者提供真正的醫(yī)療服務(wù)。所以那個(gè)時(shí)候，凱撒被拉走很多會(huì)員，導(dǎo)致兩年都在虧本，那是凱撒歷史上唯一的一次虧本。
凱撒一開(kāi)始采取的策略是裁員以降低成本，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)這讓自己陷入了惡性循環(huán)。裁員后留下來(lái)的醫(yī)生工作量很大，由于每年更新的設(shè)備也很少，設(shè)備壞了得不到更新也造成工作效率減低。兩個(gè)因素加起來(lái)造成了更多的醫(yī)生流失。
怎么辦呢？凱撒的管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，決定不用低的價(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，而是采取新的策略，以高檔的服務(wù)，以患者為中心來(lái)贏回會(huì)員。這個(gè)思路果然讓凱撒峰回路轉(zhuǎn)。
人造地球衛(wèi)星是第一招
低成本，高服務(wù)，唯一的出路是依靠現(xiàn)代科技。病歷管理、就醫(yī)流程、配藥流程、醫(yī)患溝通，凱撒醫(yī)療集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了全面的電腦化。電腦化的前提是電子信息的高效率交換，因此，在網(wǎng)速比較慢的年代里，凱撒醫(yī)療集團(tuán)管理層痛下決心，成為全球第一個(gè)擁有自己的人造衛(wèi)星的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。
Chun-Wai Chan醫(yī)生說(shuō)，其實(shí)我們的服務(wù)很簡(jiǎn)單，我們有一個(gè)24小時(shí)全天侯的呼叫中心。病人打電話來(lái)，呼叫中心30秒之內(nèi)一定要回電話，如果不回電話，只要反饋給醫(yī)院，下個(gè)月不收病人的會(huì)員費(fèi)。接線生的服務(wù)是受到嚴(yán)格監(jiān)測(cè)的，而且聽(tīng)電話的人員不一定在同一個(gè)地方，每個(gè)地方都有不同的人聽(tīng)電話，但是那個(gè)電話系統(tǒng)是共同的，一個(gè)地方打不進(jìn)立刻可以轉(zhuǎn)接到其他的地方。全加州38個(gè)聽(tīng)電話的人都受過(guò)統(tǒng)一訓(xùn)練，可以跟全加州的人講每家醫(yī)院的情況。
電子化不單單是病歷的電子化，還有放射科所有的影像都完全電子化，比如南加州的一個(gè)病人有X光片以后，不一定是南加州的醫(yī)生去看光片，可能是北加州的一個(gè)醫(yī)生，尤其是晚上，效率是最好的。因?yàn)槲覀冇?8家醫(yī)院，我們不需要有38個(gè)影像的醫(yī)生在那里，我們只有一個(gè)就可以。如果有一些專(zhuān)家某個(gè)地方是沒(méi)有的，我們可以用遠(yuǎn)程醫(yī)療去看病，尤其是皮膚的病，某個(gè)地方皮膚科的專(zhuān)家不夠，有些皮膚病當(dāng)?shù)氐膶?zhuān)家有一些問(wèn)題的時(shí)候，他可以把病人的手放在電腦前面，讓另外一個(gè)地方水平比較高的皮膚科專(zhuān)家遠(yuǎn)程會(huì)診，并提供治療意見(jiàn)。
凱撒集團(tuán)的內(nèi)部溝通全部實(shí)現(xiàn)電子化。病人可以直接用電腦跟醫(yī)生傳達(dá)消息。而且醫(yī)生和護(hù)士所接受的培訓(xùn)都實(shí)現(xiàn)了完全的電腦化記錄。有一個(gè)好處就是誰(shuí)有沒(méi)有受培訓(xùn)都一目了然，因?yàn)樗邮茈娔X培訓(xùn)的時(shí)候，電腦會(huì)自動(dòng)記錄他的培訓(xùn)信息。因?yàn)橛?萬(wàn)多的員工，安排培訓(xùn)的時(shí)候真的很難完全一個(gè)不漏地培訓(xùn)到，但在完全電腦化后，可以百分之百的知道有誰(shuí)沒(méi)有受培訓(xùn)，有誰(shuí)受培訓(xùn)。
醫(yī)生教育是第二招
第二個(gè)是改變員工舊有的工作習(xí)慣。每個(gè)機(jī)構(gòu)的員工分三種人，20%的人很贊成你要做的工作，有20%會(huì)什么都不贊成，而中間的60%是可以受影響的。所以管理層要找出那些贊成你的20%，訓(xùn)練這些員工并讓他們?nèi)フf(shuō)服其他60%的員工。
凱撒設(shè)立了員工大會(huì)的投票機(jī)制。鑒于當(dāng)時(shí)的困難局勢(shì)，員工要答應(yīng)6年之內(nèi)沒(méi)有加薪水，那是很難的。但是他可以不贊成，可以選擇離開(kāi)這個(gè)地方。對(duì)于你怎么樣做他都不會(huì)贊成的那20%的員工離開(kāi)后，凱撒重新聘用新人，通過(guò)這樣，讓全部員工成為可以受訓(xùn)練的人。
凱撒醫(yī)療理念里"最高的服務(wù)"指讓員工要像家人一樣去看待所有的患者。訓(xùn)練不是技巧上的訓(xùn)練，而是人際關(guān)系的訓(xùn)練。打電話的時(shí)候，我們應(yīng)該怎么樣跟對(duì)方談，才讓對(duì)方有一個(gè)親切感；見(jiàn)面的時(shí)候有哪些禮儀？比如要用眼睛看對(duì)方，要有問(wèn)候，病人進(jìn)來(lái)的時(shí)候要有身體上的接觸，通常就是握手。我們用了很長(zhǎng)的時(shí)間去訓(xùn)練所有的醫(yī)生，教醫(yī)生學(xué)會(huì)在看病人的時(shí)候，怎么樣讓病人覺(jué)得醫(yī)生是關(guān)懷他的。
除了見(jiàn)面禮儀，醫(yī)生還可以記錄一些疾病之外的信息，比如上次病人告訴你我下個(gè)禮拜要去外地旅行，下個(gè)月你再看他的時(shí)候你問(wèn)他，你到什么地方去旅行，好玩嗎，他會(huì)覺(jué)得你是很親切的人。醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了完全的電腦化，電腦醫(yī)囑下去藥房可以配藥，看完以后，下去可以立刻拿藥。但這些都需要醫(yī)生去執(zhí)行，我們教醫(yī)生怎么操作電腦，很小的東西都會(huì)很仔細(xì)地教會(huì)他們。
思路源于患者至上
患者至上在凱撒并不是一句空話。在就醫(yī)流程上，承諾如果是普通科，當(dāng)天就給他們預(yù)約，當(dāng)天就可以看。如果他們要轉(zhuǎn)借到一個(gè)專(zhuān)家去看，24小時(shí)之內(nèi)會(huì)看到一個(gè)專(zhuān)家。病人可以用互聯(lián)網(wǎng)去醫(yī)院買(mǎi)藥，去下載檢查的結(jié)果。有問(wèn)題的時(shí)候，可以不要來(lái)看醫(yī)生，直接寫(xiě)信息給醫(yī)生，醫(yī)生一天之內(nèi)會(huì)回復(fù)電郵。
除了醫(yī)生服務(wù)之外，凱撒訓(xùn)練護(hù)士和助理醫(yī)生幫助醫(yī)生去管理慢性病病人。因?yàn)橛幸恍┞圆。热绺哐獕骸⑻悄虿〉龋恍枰３？瘁t(yī)生。只要醫(yī)生制定了治療方案，比如只要他的糖尿值多少，就要增加多少單位胰島素，護(hù)士和助理醫(yī)生就根據(jù)治療方案，常常打電話給病人，和他們溝通藥物的調(diào)整。這樣高血壓、糖尿病和哮喘等慢性病人完全不需要經(jīng)常看醫(yī)生，但是一定要看醫(yī)生的話，他們當(dāng)天可以看到醫(yī)生。
凱撒的患者教育評(píng)價(jià)同樣很高。每年都有最好的戒煙率，血壓、血糖、血脂的控制率，心臟病的存活率。在凱撒接受服務(wù)的心臟病患者的生存機(jī)會(huì)是普通醫(yī)院的兩倍，因?yàn)橛泻芎玫谋＝×鞒毯秃Y查。如果病人要到外面去旅行，可以在旅行之前打電話去看病的地方咨詢。而醫(yī)生根據(jù)他要去的地方，告訴他們應(yīng)該注意什么，需要吃什么藥。病人上網(wǎng)去開(kāi)藥，并且立刻可以拿到那些藥。如果有什么健康的教育問(wèn)題，可以直接上網(wǎng)，或者去醫(yī)院的病人圖書(shū)館，通過(guò)看一些書(shū)，看一些投影片來(lái)了解。如果什么病都沒(méi)有，會(huì)員也可以去健康俱樂(lè)部，得到會(huì)員的打折優(yōu)惠，享受健康俱樂(lè)部的服務(wù)。
低成本、高服務(wù)帶給凱撒什么
6年以后，我們的聲譽(yù)大大的增加。凱撒是全加州最好的，是全美國(guó)前10名的醫(yī)療組織。凱撒的患者滿意度是全加州第一的。其他州35%的人口是凱撒會(huì)員，有的地方是40%。一個(gè)服務(wù)好的醫(yī)院，一定會(huì)吸引很多人來(lái)，不但吸引很多人來(lái)，質(zhì)量會(huì)提升，員工會(huì)留在那里，因?yàn)樗麄冇X(jué)得很榮幸能夠在那里工作。
從低成本到高服務(wù)，雖然需要投資，但服務(wù)達(dá)到病人滿意的時(shí)候，有一個(gè)很好的影響，不單單是經(jīng)營(yíng)方面有影響，員工滿意度也有影響。怎么樣促進(jìn)醫(yī)院的服務(wù)文化值得特別的思考，因?yàn)槠鞑馁I(mǎi)進(jìn)來(lái)很容易，但是要訓(xùn)練養(yǎng)成服務(wù)的文化很不容易。
醫(yī)生的領(lǐng)導(dǎo)力很重要，醫(yī)生通常都是比較聰明的人，如果他們能夠成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，通常他們都是一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)，所以，一個(gè)醫(yī)生來(lái)的時(shí)候，管理層就留意他跟其他人的人際關(guān)系好不好，如果人際關(guān)系好的時(shí)候，就盡量培訓(xùn)他，將來(lái)有一天他會(huì)成為醫(yī)生的領(lǐng)導(dǎo)。成為醫(yī)生的領(lǐng)導(dǎo)以后，其他人很容易聽(tīng)他的話，整個(gè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)都是醫(yī)生，連CEO也是醫(yī)生，因?yàn)橹挥嗅t(yī)生才知道在臨床方面有多少困難，在做決定的時(shí)候，會(huì)考慮到以前工作的時(shí)候會(huì)不會(huì)有同樣的困難。
信息來(lái)源：健康界
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